طرح هاي ارتباطي در شرايط بحران (قسمت اول مقدمه)

طرح هاي ارتباطي در شرايط بحران (قسمت اول مقدمه)

Communication plan in crisis

معيار موفقيت هر فعاليت تجاري، سازماني ياخدمات رفاهي، کاملاً به ميزان شهرت آن ها بستگي دارد. به همين دليل است که شرکت هاي تجاري، سازمان هاي غيرانتفاعي، دولت ها، دانشگاه ها و افراد مستقل، متخصصان روابط عمومي را استخدام مي کنند تا فعاليت هاي آنان را به عنوان اعضاي سودمند و قابل اطمينان جامعه به نمايش بگذارند.
اما کل اين تصوير و تلقي مي تواند با يک بحران که به شکل نادرستي مديريت شده است، از بين برود. از نظر روابط عمومي يک «بحران» مي تواند هر حادثه اي باشد که رسانه ها، آن را به شکلي منفي منعکس مي کنند و در فعاليت هاي عادي يک کمپاني اختلال ايجاد مي کند. بحران ها مي توانند ميليون ها دلار براي شرکت ها هزينه در بر داشته باشند يا قادر هستند تأثير نامناسبي بر فعاليت يک کمپاني بگذارند و حتي آن را از گردونه رقابت خارج و نابود کنند.
برخي از نمونه هاي بحران عبارتند از:
* آتش سوزي در يک کارخانه ي توليد مواد شيميايي
* شيوع بيماري در يک رستوران عرضه ي همبرگر
* مديري که در معرض اتهام سوء استفاده از موقعيت قرار مي گيرد.
* تيراندازي در يک مدرسه
* تقلب هاي مالي
* سياست مداري که در مقابل دوربين رسانه ها به نژادي خاص توهين مي کند.
* سقوط يک هواپيما
در اين مقاله، ما قصد داريم ارتباطات در زمان بحران را مورد بررسي قرار دهيم. ارتباطات در زمان بحران بخشي از طرح کلي مديريت بحران است که توسط مديريت سطوح بالا و متخصصان روابط عمومي براي کاهش آسيب ها و تخريب هايي که به واسطه ي بحران ايجاد مي شود، طراحي مي گردد. ارتباطات در زمان بحران به جريان اطلاعات در طي يک بحران در سازمان، کارمندان آن، رسانه ها، دولت، مراجع قانوني و عموم مردم اشاره مي کند. وظيفه ي ارتباطات در زمان بحران، شامل آمادگي و پاسخ مي شود. به منظور آماده شدن در برابر يک بحران، هر سازماني بايد يک طرح ارتباط در زمان بحران (crisis communication plan) در کنار تيم ارتباط در زمان بحران (crisis communication team) که مجري طرح است داشته باشد. با وجود اين طرح، يک سازمان قادر مي شود سريع تر در برابر بحران عکس العمل نشان دهد، گام هاي بلافصلي براي کنترل پيام بردارد و به شکلي موفقيت آميز مجدداً اطمينان جامعه را به دست آورد.
درست مثل طرح بازيابي و بهبودي پس از فاجعه، يک طرح ارتباط در زمان بحران نوعي سياست بيمه اي براي سلامت دراز مدت يک سازمان است. عدم موفقيت در کنترل يک بحران مي تواند منجر به از دست رفتن موقعيت هاي سازمان شود. کمپاني هايي مثل Tyco International، WorldCom، Enron Corp و ImClone Systems که قادر به کنترل مناسب بحران نبودند هنوز هم از تبعات منفي بازتاب موقعيت شان در رسانه ها در سال 2006 در عذاب هستند.
در دنياي تجاري و يکپارچه امروز، سه صنعت بزرگ و مهم که بيش از بقيه در معرض بروز بحران هستند عبارتند از: خطوط هواپيمايي، توليد کنندگان نرم افزار و کمپاني هاي دارويي.
در اين مقاله ما به شما نشان خواهيم داد که يک طرح crisis communication قبل از بحران، در زمان بحران و بعد از آن چگونه کار مي کند و تأکيد ما بر چگونگي تأثير تکنولوژي بر افزايش کارآيي اين طرح ها است.

تيم ارتباط در زمان بحران
 

بحران ها از قابليت ايجاد يک جنون رسانه اي و بدتر از آن، وحشت گسترده در بين مردم برخوردار هستند. در ميانه ي يک بحران، تيم مديريت بحران هيچ وقت و شانسي براي مديريت آن ندارد. با تهيه يک طرح ارتباطي روشن و قابل اجرا قبل از بروز بحران (و بازنگري دائم آن)، يک سازمان بدون از دست دادن وجهه ي عمومي خود مي تواند از بحران به سلامت بگذرد و حتي گاهي اوقات اعتبار خود را با اين کار افزايش دهد.
ابتدا اجازه دهيد اجزاي اصلي يک طرح ارتباطي خوب را ليست کنيم و سپس با جزئيات بيش تري هريک از آن ها را مورد بررسي قرار دهيم. اين اجزاء عبارتند از:
* CEO يا مدير ارشد اجرايي
* رئيس روابط عمومي
* معاونان و مديران دپارتمان هاي کليدي
* مدير ايمني يا امنيتي
* وکلاي کمپاني
اولين وظيفه ي تيم ارتباط در زمان بحران، انتخاب يک سخنگوي رسمي است. سخنگو، اولين نقطه ارتباطي براي پاسخگويي به تمام سؤالات رسانه ها است. آن ها کنفرانس هاي مطبوعاتي را برگزار مي کنند و بيش تر مصاحبه ها در زمان بحران را انجام مي دهند. آن ها بايد در زمينه کار با رسانه هاي چاپي (روزنامه ها، مجلات و ...) و ديداري/شنيداري (تلويزيون، اينترنت، راديو، ماهواره و ...) بسيار تجربه باشند.
سخنگو بايد درباره ي سازمان، اطلاعات کامل و بي نقصي داشته باشد و در مقابل دوربين تلويزيون کاملاً راحت بوده و بتواند ايجاد آرامش و جلب اعتماد نمايد. آن ها همچنين بايد بتوانند مباحث پيچيده را مديريت کنند و در زمان مصاحبه قادر باشند نقطه نظرات تنش زا را در کمال خونسردي هدايت کنند تا از پرسش هاي حساسيت برانگيز توسط خبرنگاران جلوگيري به عمل آورند.

طرح هاي ارتباطي داخلي
 

يکي ديگر از وظائف مهم تيم ارتباط بحران انتخاب يک مدير داخلي ارتباطات است. وظيفه ي اين فرد اطمينان از ايمني تمام کارکنان و بخش هاي سازمان است که مي تواند شامل مشتريان، فروشندگان، همسايه ها و مسئولان سازمان باشد. اگر يک بحران، مثل يک آتش سوزي يا تيراندازي در يک مدرسه ايجاد شود مدير ارتباطات داخلي به منظور در اختيار گذاشتن اطلاعات حياتي در مورد کارمندان، مسئولان سازمان، معلمان، دانش آموزان و والدين، با پليس و مسئولان موقعيت هاي اضطراري همکاري مي کند.
در مرحله ي طراحي يک طرح ارتباطي، مدير ارتباطات داخلي اطلاعات تماس تمام کارمندان و افراد شاغل در سازمان را جمع آوري مي کند. اين اطلاعات تماس بايد شامل شماره تلفن منزل و موبايل، آدرس اي-ميل، پيام رساني سريع (IM) و فکس باشد و به طور مداوم روزآمد شود.
براي تسهيل اين وظيفه، مدير ارتباطات داخلي استفاده از يک سيستم هشدار اضطراري را براي دسترسي سريع به کليه افراد ايجاد مي کند. بسياري از سرويس هاي اشتراکي به مديران امکان مي دهند يک پيام اضطراري را از طريق تلفن، اي-ميل، IM و فکس به اطلاع تمام افراد برسانند.

استراتژي رسانه اي
 

يک عضو تيم ارتباط در زمان بحران قبل از بروز بحران نياز به ايجاد و حفظ رابطه با رسانه ها دارد. ارتباطات رسانه اي يکي از اصلي ترين مسئوليت هاي روابط عمومي ها است. بنابراين، اين وظيفه احتمالاً به عهده ي افرادي که بيش ترين تجربه را در حوزه ي روابط عمومي دارند، گذاشته خواهد شد.
نکته ي مهم، ايجاد يک رابطه توام با اعتماد متقابل بين سازمان و گزارشگراني که بحران را پوشش مي دهند، است. اين کار با ارائه ي به موقع اطلاعات به خبرنگاران و گزارشگران انجام مي گيرد؛ نه در زماني که بحران ايجاد مي شود. متخصص ارتباطات رسانه اي ليست روزآمدي (شامل اطلاعات تماس) از گزارشگران محلي و ملي را که در صنعت مورد نظر کار مي کنند، نگهداري مي کند.

ليست ضعف هاي بالقوه
 

در شرايط مديريت بحران، توصيه مي شود که يک کمپاني يا سازمان به منظور برآورد حقيقي تبعات بالقوه يک بحران يک بررسي دقيق و واقعي از موقعيت خود در اختيار داشته باشد. گاهي اوقات براي ارزيابي دقيق و روشن نقاط ضعف يک سازمان يا فعاليت تجاري بايد يک شرکت روابط عمومي خارج از سازمان استخدام کرد. تيم ارتباط در زمان بحران اين ليست را براي آگاهي از بحران هاي بالقوه و اقدامات پيش گيرانه بررسي و مطالعه مي کند.

برگه هاي حقايق و ساير اسناد
 

بخشي از يک طرح ارتباط بحران، برگه هاي حقايق يا facts sheet در مورد سازمان و برنامه هاي آن است. اگر بحران ايجاد شود اين اطلاعات در زمان کنفرانس هاي مطبوعاتي يا طي مصاحبه ها در بين گزارشگران توزيع مي شود. يک طرح ارتباطي در زمان بحران تنها زماني مفيد است که به طور مداوم روزآمد و تمرين شود. اطلاعات تماس قديمي در زمان بحران هيچ استفاده اي ندارند و ارتباط نادرست با رسانه ها نيز چنين وضعيتي دارد. اعضاي تيم ارتباط در زمان بحران براي اطمينان از اين که تمام اعضاي تيم براي ايفاي نقش خود به درستي آموزش ديده اند بايد به طور مداوم مورد بررسي قرار گيرند. حالا اجازه دهيد در مورد چگونگي انجام وظيفه ي تيم ارتباط، در زمان بروز يک بحران واقعي صحبت کنيم.

در زمان بروز بحران
 

هنگامي که اولين نشانه هاي بروز يک بحران مشاهده شد، طرح ارتباط در زمان بحران بايد عملاً مورد استفاده قرار گيرد. اولين قدم اطمينان از ايمني و امنيت تمام کارمندان و اعضاي سازمان است. مدير ارتباطات داخلي بايد سيستم هشدار اضطراري را براي ارسال اطلاعات مربوط به بحران، کاري که بايد براي حل آن انجام شود و وظائف افراد در بحران را به کارمندان ارسال کند.
بسته به طبيعت و نوع بحران، مسئولان موقعيت هاي اضطراري، مثل پليس، آتش نشاني و ساير سازمان ها نيز بايد از آن آگاه شوند. به منظور برقراري امنيت و مديريت اطلاعات، وجود ارتباطات داخلي ضروري است. اگر کارکنان اطلاعات خود را از خواندن و تماشاي گزارش ها، خصوصاً گزارش هاي منفي به دست آورند روحيه ي آن ها خراب مي شود. با کارمندان بايد به گونه اي رفتار شود که خود را در «درون» سازمان حس کنند در غير اين صورت مثل افراد «بيرون» سازمان عمل خواهند کرد. اگر کارمندان حس نکنند که عضوي قابل اعتماد از تيم هستند تبديل به منابعي خواهند شد که اطلاعات را به بيرون از سازمان و به رسانه ها منتقل مي کنند.به منظور جلوگيري از ارائه ي اطلاعات بيش از حد يا نادرست توسط کارمندان به بيرون از سازمان، توصيه مي شود تيم ارتباطات داخلي بيانيه هايي منتشر کند که اگر توسط رسانه ها با آنان تماس گرفته شد هشياري خود را حفظ کرده و برابر دستورالعمل هاي صادره عمل نمايند. اين بيانيه مي تواند تاريخ و زمان برگذاري کنفرانس هاي خبري را به اطلاع گزارشگران برساند و يا به آن ها گوشزد کند براي کسب اطلاعات با سخنگوي رسمي تماس بگيرند.

بحران را چه زماني بايد علني کرد؟
 

شعار ارتباط در زمان بحران اين است «آن را بگوئيد و سريع هم بگوئيد». به جاي اين که اطلاعات از طريق منتقدان و به شکل تخريبي علني شود بهتر است اطلاعات منفي مستقيماً از درون سازمان و به صورت يک عذرخواهي علني در اختيار مردم گذاشته شود.
هرچند، بين پاسخ گويي سريع و عمل کردن منفعلانه خط باريکي وجود دارد. اگر شما اطلاعات کافي نداشته باشيد علني کردن بحران غير مسئولانه خواهد بود و مهم تر از آن، ارائه ي پاسخ هاي مجاب کننده در مورد کاري که براي فائق آمدن بر بحران انجام مي شود را زير سؤال خواهد برد.
اولين حرکت هوشمندانه، برگزاري يک کنفرانس مطبوعاتي براي پوشش چه کسي، به شکل، چه زمان و کجا است. سازمان همچنين بايد در مورد قربانيان احتمالي يا خرابي هايي که ممکن است ايجاد شود احساس مسئوليت نشان دهد. ايده ي اصلي در اين جا، فراهم نمودن اطلاعات در سريع ترين زمان است.

کنفرانس خبري وبلاگينگ
 

قدم بعدي، برگزاري کنفرانس خبري است. دوباره تکرار مي کنيم، اين موقعيتي براي کنترل پيام است. وظيفه ي رسانه ها گزارش آخرين اطلاعات موجود است. اگر گزارشگران اين اطلاعات را مستقيماً از سازمان کسب نکنند، به جاي ديگري مراجعه مي کنند و به احتمال زياد حقايق نادرست و حتي شايعات را منعکس مي کنند. اين زمان خوبي براي استفاده از برگه هاي واقعيت در مورد سازمان و کنفرانس هاي خبري قبلي در مورد بحران است. سخنگو، کنفرانس هاي خبري را برگزار و اداره مي کند. توصيه مي شود که فقط سخنگو و ساير افرادي که در حوزه ي ارتباط با رسانه ها به خوبي آموزش ديده اند در کنفرانس خبري صحبت کنند. هر کسي که قرار است صحبت کند يا به سؤالات پاسخ دهد قبل از کنفرانس خبري اصلي بايد چندين بار آن ها را تمرين کرده باشد. اين افراد براي پاسخ گفتن به سؤالات دشواري که طي يک کنفرانس خبري پرسش و پاسخ مطرح مي شود بايد از آمادگي لازم برخوردار باشند. توصيه مي شود در هنگام آماده شدن براي ارائه ي پاسخ ها و بيانيه ها، فرد سخنگو خود را در موقعيت قربانيان قرار دهد و براساس نيازهاي حياتي آنان سخن بگويد. علاوه بر اين، تمام سخنان و بيانيه ها بايد بر روي دو يا سه پيام ساده که افراد حاضر در سالن به راحتي قادر به فهم آن باشند متمرکز شود.
صحبت کردن در مورد هر موضوعي که خارج از حوزه ي سؤال مطرح شده باشد يا بحث درباره ي موقعيتي که تمام حقايق آن هنوز روشن نشده ايده ي خوبي نيست. به جاي ارائه ي تئوري هاي غير عملي، گفتن «نمي دانم» يا «ما هنوز در حال بررسي هستيم» عاقلانه تر است.
گذشته از همه ي اين ها، هرگز دروغ نگوئيد. صداقت و بي طرفي بهترين راه براي حفظ وجهه و شهرت سازمان است. حقيقت نهايتاً بر ملا خواهد شد و در اين جا است که نتايج و تبعات دروغ، تشديد خواهد مي شود.

بلاگينگ طي يک بحران
 

اگر يک سازمان از قبل داراي يک وبلاگ باشد، اين يک ابزار مؤثر براي برقراري ارتباط در طي يک بحران به شمار مي رود. بلاگ ها در مقايسه با رسانه هاي سنتي يا روزنامه ها داراي مزايايي به شرح زير هستند:
* بلاگينگ سريع است و به سازمان اجازه مي دهد به مسائل عمومي به سرعت واکنش نشان دهد و وجهه ي نامناسب در رسانه ها را تصحيح کند.
* قابليت هاي ويدئويي و عکس در وبلاگ ها امکان پوشش تقريباً بلادرنگي را براي يک سازمان فراهم مي کند تا نسبت به برطرف کردن بحران اقدام کند.
* به دليل طبيعت بلاگينگ، يک بلاگ مي تواند در حين بحران، چهره اي انساني از سازمان به نمايش بگذارد. همه ي افراد مي توانند مستقيماً بر روي وبلاگ کامنت بگذارند و سؤالات خود را مطرح نمايند و يک فوروم عالي براي از بين بردن شايعات و شفاف سازي پيغام هاي سازمان فراهم کنند. حتي اگر يک سازمان از قبل داراي يک وبلاگ نباشد، برخي از متخصصان ايجاد يک بلاگ پنهان را که در زمان ايجاد بحران مي توان آن را به سرعت راه اندازي کرد توصيه مي کنند. به عنوان بخشي از طرح ارتباط در زمان بحران، اعضاي تيم مي توانند از ليست ها ضعف ها براي ايجاد Lockbox blogها که شامل پيام هايي در زمان بروز بحران است استفاده کنند. Blogging allies مي تواند يک منبع قدرتمند براي مبارزه با گزارش هاي منفي در رسانه ها باشد.
حال اجازه دهيد نگاهي به نقش ارتباط، در بعد از اتمام بحران بيندازيم.

نقش ارتباط، بعد از اتمام بحران
 

درست بعد از اتمام يک بحران، سازمان بايد صدمات وارد شده به قربانيان را جبران کند. متخصصان توصيه مي کنند که سازمان بايد به سرعت عمل کند تا بتواند اين خسارت را جبران نمايد. اگر خسارات قربانيان به سرعت جبران شود، موضوع بحران زودتر از رسانه ها حذف مي شود.
سازمان بايد با تهيه ي بيانيه اي محکم و قاطع اعلام کند خطاهايي که باعث بروز بحران شده هرگز تکرار نخواهند شد. همچنين براي برآورده نمودن انتظارات مردم اقدامات پيش گيرانه نيز بايد انجام گيرد. به عنوان مثال در زمان بروز بحران Tylenol در اواسط دهه ي 80 ميلادي، Tylenol تا وقتي نتوانست يک شيشه ي tamper-proof بسازد تمامي کپسول هاي خود را از بازار جمع آوري کرد. اين کار صدها ميليون دلار براي اين کمپاني هزينه در بر داشت اما Tylenol مجدداً توانست شهرت از دست رفته اش را به دست آورد.
وقتي بحران به اتمام رسيد، سازمان بايد يک گروه را براي مشخص نمودن اين که کدام يک از بخش هاي طرح به خوبي کار کرده اند و کدام بخش ها نياز به بازنگري دارند، ايجاد کند. يک گروه جداگانه نيز بايد ريشه ي بحران را مشخص کند و در مورد گام هايي که بايد براي جلوگيري از بحران هاي آتي برداشته شود، تصميم گيري کند.
به عنوان آخرين کاري که بايد در ارتباطات زمان بحران انجام شود، متخصصان توصيه مي کنند که سازمان با ارزيابي هاي خودش موضوع را علني کند. اين کار به جامعه اطمينان مي دهد که سازمان بحران را بسيار جدي گرفته و براي جلوگيري از بروز مجدد آن، اقدامات مناسبي را به کار خواهد بست.
منبع: ماهنامه ي کامپيوتري بزرگراه رايانه، شماره ي 131.